Organizzazione aziendale e salute e sicurezza sul lavoro

Da criticità organizzative e gestionali spesso discendono i rischi lavorativi. La sezione CONTARP (Consulenza Tecnica Accertamento Rischi e Prevenzione) dell’INAIL ha fornito il suo punto di vista sul fascicolo intitolato: “La gestione dell’elemento umano nelle organizzazioni per la salute e sicurezza sul lavoro”, il quale si può riassumere negli aspetti fondamentali che riguardano la stretta connessione […]

organizzazione aziendale e salute e sicurezza sul lavoro

Da criticità organizzative e gestionali spesso discendono i rischi lavorativi.

La sezione CONTARP (Consulenza Tecnica Accertamento Rischi e Prevenzione) dell’INAIL ha fornito il suo punto di vista sul fascicolo intitolato: “La gestione dell’elemento umano nelle organizzazioni per la salute e sicurezza sul lavoro”, il quale si può riassumere negli aspetti fondamentali che riguardano la stretta connessione che si può rilevare tra le organizzazioni e le attività di SSL (Salute e sicurezza sul Lavoro), soprattutto ai fini valutativi dei rischi lavoro correlati.

Segue un sunto dei contenuti d’interesse del suddetto fascicolo CONTARP, relativamente al collegamento dell’organizzazione a situazioni di rischio, comunicative, relazionali e di “concessione” (o tolleranza) all’utilizzo di metodi gestionali e/o relazionali tesi all’imposizione dei ruoli e quindi, come elemento di “rischio potenziale”, allo svilupparsi, in modo reale o prevedibile, di atteggiamenti violenti, vessatori, mirati all’interesse personale e non a quello collettivo.

Pag. 5 e 6 – Premessa «I Sistemi di Gestione della Salute e Sicurezza sul Lavoro (SGSL) conformi agli standard più diffusi, […] indicano un percorso idoneo per realizzare la tutela dei lavoratori integrandola con la gestione complessiva del lavoro delle organizzazioni». […] I SGSL, tesi al miglioramento continuo, comportano la necessità di allineare la struttura organizzativa aziendale, intesa come insieme di poteri e responsabilità, con le responsabilità e gli obblighi di salute e sicurezza in attuazione di quanto richiesto dalla legislazione. […] La metodologia individua come fase iniziale la valutazione di eventuali criticità organizzative e gestionali dalle quali spesso discendono i rischi lavorativi».

Pag. 7 e 8 – Introduzione «La prevenzione degli infortuni sul lavoro e delle malattie professionali è infatti possibile solo se esistono un adattamento e un equilibrio reciproci tra uomo, macchina e ambiente. In tal senso l’organizzazione svolge un ruolo fondamentale nella gestione delle interazioni tra i suoi componenti, essendo costituita dalle persone e dalle loro relazioni reciproche […]. In base a questi vengono decisi i processi e le risorse necessarie per attuarli, individuando quindi le diverse competenze e responsabilità.[…] Il significato di risorsa umana la cui gestione consente di allineare i processi aziendali con gli obiettivi strategici dell’organizzazione: tale allineamento assume una particolare rilevanza nella gestione della SSL, che ha tra i suoi elementi principali la promozione della competenza, della partecipazione, della motivazione e del senso di appartenenza, nonché della consapevolezza dei lavoratori ad ogni livello di responsabilità. […] L’importanza di valutare il “rischio organizzativo” e le conseguenze di un’errata gestione dello stesso, in termini di infortuni e malattie professionali».

Pag. 27 /29 – Risoluzione dei conflitti «Le sotto-strutture e la leadership possono entrare in conflitto tra di loro per differenti motivi: mancanza di chiarezza nella divisione del lavoro e nei rapporti che intercorrono tra loro, mancanza di rispetto dei regolamenti da una parte o da entrambe, differenze di interessi, punti di vista o personalità non opportunamente conciliati. […] Attribuire troppa importanza ad alcuni aspetti dell’attività organizzativa e trascurarne altri può avere come conseguenza una distorsione dei fini organizzativi e costituire un pericolo per l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione stessa. […] I metodi e le tecniche di risoluzione dei conflitti e di negoziazione rappresentano uno dei bagagli fondamentali di cui deve essere in possesso una leadership efficace ed efficiente: essi sono direttamente proporzionali alle abilità gestionali e organizzative, oltre che a capacità di comunicazione e coinvolgimento».

Pag. 32, cap. 1.5 – Gestione della partecipazione e del coinvolgimento «Gli studi economici e sociologici sulle strutture e i modelli organizzativi hanno evidenziato come le organizzazioni, per raggiungere i propri obiettivi primari, debbano implementare un sistema di relazioni tra i diversi livelli delle loro strutture, sia in senso verticale che orizzontale. […] Occorre che le persone si sentano parte di un progetto globale, di cui costituiscono un elemento parziale ma ugualmente importante. […] Fattori quali coinvolgimento del personale, comunicazione, flusso informativo e cooperazione, formazione, informazione, addestramento e consapevolezza, costituiscono una parte fondamentale dei SGSL».

Pag. 32 e 33, cap. 1.6 – Gestione delle risorse umane «La scelta del personale è tanto importante quanto la gestione del personale medesimo: saper cercare, reclutare, motivare, coinvolgere e valorizzare il personale in forza diventa un elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza e determina la riuscita o meno del progetto organizzativo».

Pag. 34 – Il ruolo della Funzione Gestione Risorse Umane nella gestione della SSL «La funzione per la gestione delle Risorse umane (FGRU) […] «si trasforma, da semplice gestore “burocratico” di un elemento cruciale quale è l’elemento umano, in cabina di regia e coordinamento per il buon funzionamento delle interfacce tra l’organizzazione e l’uomo, in sinergia con SPP e responsabile del SGSL».

Pag. 37, 38 e 39, cap. 2.1 – Il fattore umano, l’errore, l’affidabilità «Nel termine “fattore umano” sono inglobati molteplici aspetti correlati alla disciplina che nel resto del mondo è nota come “Ergonomics” o “Ergonomia”. Questa concerne lo studio delle interazioni tra essere umano e gli altri elementi di un sistema». […]«Esiste una convergenza di opinioni circa i fattori che definiscono l’applicabilità dell’espressione e connotano lo stretto legame tra organizzazione e comportamento».[…] Da una non corretta gestione della sicurezza sul lavoro a livello apicale o di vigilanza, ossia “organizzativo”, può scaturire un incidente o, nel peggiore dei casi, un infortunio configurabile come reato. La centralità dell’organizzazione è un concetto ormai diffuso anche per comprendere le cause degli infortuni e degli incidenti. […] La componente umana agisce in seguito a una non adeguata progettazione e gestione, inclusa la vigilanza e il controllo, della sua attività e, dunque, l’azione errata può essere intesa come una conseguenza di un errore organizzativo».

Pag. 42, cap. 2.2 – Lo stress lavoro correlato «In Italia, prima che fosse adottato l’Accordo Europeo sullo stress lavoro correlato, l’INAIL aveva introdotto la definizione di “costrittività organizzativa sul lavoro”,intendendo con essa “atti e azioni che comportano conseguenze chiare e rilevanti sulla posizione lavorativa e sulle possibilità di svolgimento del lavoro del soggetto coinvolto”, l’Istituto si era basato in sostanza sul principio generale secondo il quale il “rischio tecnopatico rilevante da un punto di vista assicurativo non deriva esclusivamente dalla nocività delle lavorazioni ma anche da particolari condizioni dell’attività e dell’organizzazione aziendale”. […] Occorre precisare che la sentenza del Tribunale amministrativo regionale del Lazio, Sezione III ter, n.5454 del 4 luglio 2005 annulla la Circolare 71 dell’INAIL in cui erano state introdotte e definite le costrittività organizzative; in questo contesto, pertanto, si considera questa definizione unicamente per il suo valore esplicativo del percorso della trattazione dei rischi psicosociali».

Pag. 44, cap. 2.3 – Il contesto legislativo e giurisprudenziale «In sostanza, la legislazione prevede che, tra gli obblighi in carico al Datore di Lavoro, sia compresa la rilevazione di criticità che possano arrecare danno a tutti, a prescindere dalla vulnerabilità individuale, e gli interventi di miglioramento sulla collettività, e non la rilevazione delle criticità e i relativi interventi per sostenere la sfera intima del singolo individuo. In questo senso, il D.Lgs. 231/2001 esalta, come detto, la centralità dell’organizzazione».

Pag. 46, cap. 2.4 – Il rischio organizzativo «L’obiettivo rimane la tutela della salute e della sicurezza dei lavoratori attraverso la valorizzazione del lavoratore come “risorsa” e la gestione sistemica degli aspetti legati a competenza, ruoli e responsabilità, motivazione, gestione dei carichi di lavoro in termini di contenuti e di tempi, interazioni tra il lavoratore e l’ambiente di lavoro/macchine/impianti/ attrezzature. Un raffronto tra le ricerche […] induce ad affermare che le cause di stress, rischi psicosociali, comportamenti insicuri e conseguenti errori umani siano generalmente sovrapponibili. Tali elementi costituiscono l’insieme di fattori afferibili all’organizzazione, poiché da essa dipendono. Ne consegue che il rischio di cui sperimentare le eventuali soluzioni è il cosiddetto “rischio organizzativo” o rischio derivante da una o più carenze dell’organizzazione, in termini gestionali, metodologici, operativi come un’insufficiente formazione, attribuzioni di responsabilità poco chiare, mancanza o inefficacia di procedure interne, scarso coinvolgimento, carenze metodologiche nell’analisi del rischio, ecc. Dal concretizzarsi di queste criticità discendono situazioni che possono avere impatti diretti e indiretti sulle condizioni di SSL. […] Agire sull’ecriticità organizzative significa dunque prevenire i rischi lavorativi».

Pag. 62, cap. 3.3.1 – Cultura organizzativa «Il risultato da raggiungere, infatti, si delinea in un potenziamento del senso di appartenenza, nella disponibilità di un supporto alla risoluzione dei problemi e allo sviluppo del personale, in migliori relazioni interpersonali, nel benessere organizzativo, nella promozione di comportamenti sicuri grazie ad un accrescimento della percezione dei rischi e della cultura della prevenzione». Quindi, affinché l’azienda ottenga i migliori risultati “attesi”, non solo nel campo economico, ma anche d’immagine e della tutela di SSA, la “qualità delle relazioni” in azienda si dovrà orientare a far entrare questi temi, in modo chiaro e condiviso, negli obiettivi stessi dell’azienda e nei fattori strategici al loro raggiungimento: in particolare:la struttura organizzativa, il dimensionamento delle risorse, la gestione dei carichi di lavoro e dei vincoli, le regole di coordinamento, nonché la capacità del riesame e della riprogettazione.

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